Przeglądając portale biznesowe czy obserwując wystąpienia na konferencjach, można wywnioskować, że liderzy są potrzebni wszędzie. Osoba, która podejmuje decyzje, musi być obecna na każdym poziomie społeczeństwa. Jak to się dzieje, że w danej grupie ktoś zostaje liderem? Czy ma to związek z innymi cechami osobowości?

W opisywanym badaniu wzięło udział 40 uczestników, którzy zostali podzieleni na grupy poddane dwóm warunkom eksperymentalnym. W pierwszym każdy musiał kilkakrotnie decydować, czy podejmować ryzyko mogące przynieść stratę lub zysk tylko dla nich samych. W drugim należało wykonać to samo zadanie z jedną różnicą. Ich decyzja miała też wpłynąć na innych - cała grupa ponosiłaby wtedy skutki wyboru jednostki. Każdy mógł wybrać, czy podejmuje decyzję samodzielnie, czy grupowo. Grupy zostały dobrane tak, aby każda osoba miała inne doświadczenia i wiedzę.  Każdy członek grupy widział zatem inny wycinek zadania, przez co grupa jako całość miała dużo większe szanse na powodzenie niż jednostka. W badaniu użyto również fMRI.

Wyniki

Decyzje i wyniki każdego uczestnika były wnikliwie analizowane. W efekcie stworzono model teoretyczny, który zapewnia konceptualne ramy podejmowania decyzji i ich skuteczności. Model wyróżnia różne typy bycia liderem, do których zalicza się m.in. lider autorytarny i egalitarny. 

Okazało się, że to, co zmieniało się w przypadku podejmowania decyzji tylko za siebie (I warunek) w porównaniu do decyzji, która niosła konsekwencje dla całej grupy (II warunek), to nie wiedza o tym, co jest najlepszą opcją wyboru, a poziom pewności tej decyzji, jeśli badany musiał decydować za grupę. Innymi słowy – w drugim warunku świadomość odpowiedzialności za grupę wpływała na mniejszą pewność podejmowanych decyzji. Generalizując, można założyć, że przy podejmowaniu decyzji, które wpłyną na innych, potrzebujemy większej pewności ich słuszności niż przy podejmowaniu decyzji tylko za siebie. W takich sytuacjach różnimy się gotowością do tego, by decydować samodzielnie.

Okazało się, że najlepszy wynik osiągały osoby, które mimo wszystko nie unikały odpowiedzialności. Takie osoby miały również w swoim życiorysie historie świadczące o tym, że nie unikają przejmowania inicjatywy w różnych grupowych sytuacjach, np. w harcerstwie czy wojsku. Co ciekawe ta skłonność nie korelowała z żadną inną cechą osobowości.

Awersja do brania odpowiedzialności za innych, jak się okazało na podstawie analizy danych z fMRI, ma związek z drugorzędowymi procesami poznawczymi związanymi głównie z przyśrodkową korą przedczołową. Jej aktywność została powiązana z subiektywną oceną zadania przez badanych – jako łatwe lub trudne.

Udział w procesie decyzyjnym brała też prawa przednia część wyspy. Jej większa aktywność związana była z prawdopodobieństwem bycia liderem. Autorzy odnotowali hamujący wpływ aktywności kory przedczołowej na aktywność wyspy u osób z większą awersją do brania odpowiedzialności. U liderów hamowanie aktywności wyspy było mniejsze. Innymi słowy, gdy badani oceniali zadanie jako łatwe, odnotowywany był mniejszy wpływ kory przedczołowej na wyspę, co w efekcie oznaczało większą skłonność do bycia liderem.

Badacze odnotowali również dodatkowy wpływ aktywności górnego zakrętu skroniowego oraz skrzyżowania skroniowo-ciemieniowego na wyspę, w sytuacji grupowej, w porównaniu do sytuacji podejmowania decyzji tylko za siebie. Autorzy interpretują tę aktywność jako podwyższoną potrzebę dla pewności o najlepszym wyborze wtedy, kiedy dobrostan innych wchodzi w grę.

Branie odpowiedzialności za innych wiążę się jednak z dodatkowym obciążeniem psychologicznym. Różnice indywidualne w gotowości do brania odpowiedzialności za innych mogą wskazywać, kto będzie naturalnie dążył do roli lidera oraz determinować, kto sobie w tej roli poradzi.

Na podstawie artykułu:

Edelson, M. G., i in. (2018). Computational and neurobiological foundations of leaderships decisions. Science, 361. DOI: 10.1126/science.aat0036